Laten we bij het begin beginnen. Hè waarom nou? Nou omdat ik zo’n lekker traditioneel mannetje ben, daarom!  Laatst zat ik met wat mensen van Sabel te praten over hoe lastig het is om een goede ROI (Return On Investment) te vinden voor intranet en de problemen die zij hadden om managers hiervan te overtuigen. Eigenwijs als ik ben, kon ik me niet voorstellen dat het berekenen van de ROI van intranet veel lastiger is dan dat van elk willekeurig ander project. Dat wilde ik uitproberen.

    In dit artikel laat ik zien welke stappen je kunt doorlopen om tot een goede Business Case te komen. Want dat is wat de ROI eigenlijk is: niet meer dan de uitkomst van de Business Case.

    De zin en onzin van ROI

    Laten we beginnen bij de veel gesmeten afkorting. Want wat is ROI eigenlijk en waarom is het belangrijk? ROI staat voor Return On Investment en berekent de winsten of besparingen als percentage van de investering.

    In een simpele formule ziet dit er zo uit:

    ROI =  [(Winsten – Investering)/Investering)]*100

    Om het wat concreter te maken: een intranet dat € 200.000 heeft gekost, maar een kostenreductie van € 300.000 oplevert heeft dus een ROI van 50%.

    De ROI bereken je om zinvolle investeringsbeslissingen te kunnen nemen. Wat dan zinvol is, ligt niet vast, maar wordt door de organisatie zelf vastgesteld. Zelfs een negatieve ROI kan tot een positieve investeringsbeslissing leiden. Dit kan bijvoorbeeld omdat de organisatie die niet financiële baten zodanig waardeert, dat zij bereid is hiervoor extra te betalen. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de verminderde belasting op het milieu, als gevolg van het overschakelen op groene technologie. Los van eventuele kostenbesparingen, zijn de baten voor het milieu moeilijk te kwantificeren.

    Let op, er is meer dan ROI

    Realiseer je ook dat de ROI niet zaligmakend is. Er zijn veel manieren om investeringsbeslissingen te beoordelen:

    Op deze beoordelingsmethoden zal ik hier verder niet ingaan, maar weet dat wat volgens de ene methode niet rendabel is, dat volgens de andere wel kan zijn. Een belangrijke reden om met ROI te werken is dat deze relatief eenvoudig is. Dat is waarschijnlijk ook meteen de reden waarom deze methode veel door managers gebruikt wordt.

    De Business Case

    Om ROI te berekenen moet je een Business Case opstellen. Normaal gesproken bevat een Business Case de volgende onderdelen:

    1. De redenen waarom het project (intranet) moet worden ondernomen
    2. De overwogen alternatieven
    3. De verwachte voordelen (benefits)
    4. De verwachte nadelen (dis-benefits)
    5. De doorlooptijd
    6. De kosten
    7. De investeringsbeoordeling (ROI)
    8. De belangrijkste risico’s

    Ik doorloop al deze onderdelen stuk voor stuk met jullie door en voorzie elk onderdeel van wat uitleg. Als duidelijk is waar het allemaal voor staat, gaan we het toepassen op intranet.

    1. De redenen

    Wanneer je een nieuwe activiteit gaat ondernemen (en dan vooral eentje die geld kost) doe je dat niet voor de lol (al kan lol een bijgevolg zijn natuurlijk). In de business case moet dan ook duidelijk geformuleerd worden waarom het project (/intranet) vereist is.

    Wil je het echt netjes doen, dan zorg je ervoor dat de redenen ook nog eens gekoppeld zijn aan de strategische bedrijfsdoelstellingen. Daardoor wordt de plek (en bijdrage) van jouw project in (en aan) het grote plaatje meteen duidelijk.

    2. De overwogen alternatieven

    Bij iedere investeringsbeslissing zijn er eigenlijk maar 3 opties:

    1. Niets doen
    2. Het minimale doen
    3. Het (goed) doen

    De optie “niets doen” beoordeel je altijd als eerste. Daarmee bepaal je namelijk de basis voor de kwantificering van de andere opties. Door de kosten en opbrengsten van niets doen in kaart te brengen , weet je of de andere opties gunstiger of minder gunstig zijn.  De benefits van het minimale doen / het (goed) doen vergelijk je hiermee.

    3. De verwachte voordelen

    De Business Case moet alle voordelen waarvan verwacht / beweerd wordt dat ze uit het project / intranet voortvloeien, benoemen. Deze voordelen kunnen financieel maar ook niet-financieel zijn. Hoe het ook zij,  ze moeten in elk geval:

    • Zijn afgestemd op de doelstellingen en strategie
    • Gerelateerd zijn aan de op te leveren output (van het intranet)
    • Gekwantificeerd zijn (evt. met een tolerantie)
    • Meetbaar zijn
    • Aan een verantwoordelijke zijn toegewezen

    Dit betekent dus dat er altijd iemand verantwoordelijk moet zijn voor de resultaten (van dat intranet) en dat die voordelen ook echt uit dat intranet voortvloeien.  Vermijd hier het gebruik van de populaire “niet kwantificeerbare / kwalitatieve baten” zoveel mogelijk. Als je goed nadenkt kun je bijna alle baten in meer of minder mate kwantificeren en  op geld waarderen. Dit maakt je business case veel sterker!

    Dus niet “meer tevreden medewerkers” maar wel  “een daling van het kortdurend ziekte verzuim van  5 naar 4%” of “een score van tenminste 7 op alle onderdelen van het medewerkerstevredenheidsonderzoek”. Jawel, smart baby.

    4. Verwachte nadelen

    Een nadeel is een eindresultaat / gevolg van het project( intranet) dat door de stakeholders als negatief wordt ervaren. Let op: dit is iets anders dan de risico’s. Van de risico’s is het niet zeker dat ze optreden. Bij de nadelen geldt dat je zeker weet dat ze gaan voorkomen.

    De nadelen weeg je mee bij de beoordeling van de investeringsbeslissing. Dit is iets dat in het jeugdig enthousiasme vaak vergeten wordt…wel doen dus!

    5. Doorlooptijd

    Het is belangrijk dat je de doorlooptijd van je project duidelijk vaststelt. Met een duidelijke doorlooptijd in de hand kun je namelijk een aantal zaken vaststellen:

    • Wanneer de benefits voor de organisatie zichtbaar zijn;
    • Wat de vroegste / laatste start en einddatum is;
    • Over welke periode de kosten zullen worden gemaakt;
    • Op welke periode de kosten-baten analyse betrekking heeft;

    6. Kosten

    De kosten van het project baseer je op de op te leveren producten en de planning die daarmee samenhangt. Vergeet niet dat je bij de kosten aannames waarop de kostenraming is gebaseerd  moet vermelden. Hiermee maak je inzichtelijk hoe je aan je cijfers bent gekomen en kunnen deze aannames getoetst worden op hun juistheid.

    O.a.  de volgende kostensoorten dragen bij aan je totale kosten:

    • kosten van gebruik,
    • kosten voor onderhoud,
    • beheerskosten,
    • financieringskosten.

    7. Investeringsbeoordeling

    Op basis van de informatie uit de bovenstaande onderdelen neem je de investeringsbeslissing. Je weegt nu alle kosten voor ontwikkelingen, beheer en gebruik af tegen de geraamde kosten van het project. Je kijkt dan naar een periode van een aantal jaren, of naar de (verwachte) gebruiksduur van het op te leveren project  (intranet).

    Vaak hebben organisaties een interne rendementseis, gebaseerd op hun WACC (Wheighted Average Cost of Capital). De WACC is het gemiddelde van de rente die een bedrijf aan de bank moet betalen en het rendement dat ze investeerders verschuldigd is. Bij elkaar is dit “de kostprijs van geld”. Een investering die de WACC niet haalt, kost een organisatie per saldo geld.
    Daarnaast wil een organisatie meestal een rendement behalen op het geïnvesteerde geld. De interne rendementseis is samengesteld uit de WACC en het gewenste rendement.
    Dus als een bedrijf geld leent tegen 5% van de bank en de investeerders een rendement van 10% heeft beloofd dan is de WACC (bij gelijke bedragen) dus 7,5%. Als een bedrijf 10% winst wil maken op een project, zal het project dus een rendement van 17,5% moeten hebben.

    8.  De belangrijkste risico’s

    Zoals bij alle investeringen, staat tegenover een potentieel voordeel, meestal ook een risico. Heb je  het (potentiële) voordeel duidelijk in het vizier voor de investeringsbeslissing, dan is het tijd om naar de risico’s te kijken.

    Zorg dat je de belangrijkste risico’s en hun impact op de bedrijfsdoelstellingen duidelijk weergeeft. Deze risico’s kunnen in verschillende categorieën vallen. Zo kan bijvoorbeeld het project uitlopen, kunnen er plots extra kosten zijn, of krijg je te maken met een vertraagde adoptie door de beoogde gebruikers.

    Oké, we zijn aan het einde van deel 1. Om je niet al teveel leesvoer te geven heb ik het verhaal in tweeën geknipt. Volgende week de rest. 

    Lees ook deel 2